Warum scheitert digitale Projektsteuerung trotz moderner Tools? Erfahre, wie unklare Prozesse die Digitalisierung im Projektmanagement ausbremsen – und was wirklich hilft.
Excel muss weg. E-Mails müssen weg. Wir brauchen ein neues Tool.
Wenn Unternehmen ihre Projektarbeit digitalisieren wollen, fällt der Blick schnell auf die Software. Schließlich ist es offensichtlich, wenn Projektstände in Tabellen gepflegt, Informationen per Mail verschickt und Aufgaben in verschiedenen Dateien nachgehalten werden.
Also wird eine neue Projektmanagement-Software eingeführt.
Und dann?
Die Abstimmungsschleifen bleiben. Informationen fehlen weiterhin. Verantwortlichkeiten sind noch immer nicht eindeutig. Und das neue System fühlt sich plötzlich genauso kompliziert an wie das alte.
Vielleicht war Excel dann gar nicht das eigentliche Problem.
Vielleicht waren es die Prozesse dahinter.
Digitale Projektsteuerung scheitert häufig nicht an der eingesetzten Software, sondern an unklaren, uneinheitlichen oder unnötig komplizierten Prozessen. Werden bestehende Abläufe lediglich in ein digitales System übertragen, bleiben ihre Schwachstellen bestehen. Erfolgreiche Digitalisierung braucht deshalb klare Verantwortlichkeiten, standardisierte Workflows und eine gemeinsame Datenbasis.
Oder einfacher gesagt:
Ein schlechter analoger Prozess wird nicht automatisch gut, nur weil er jetzt digital ist.
Excel kann ziemlich viel.
Und genau deshalb hält es sich so hartnäckig im Projektmanagement.
Eine neue Liste ist schnell erstellt. Spalten lassen sich individuell anpassen. Fast jeder kann damit umgehen. Für überschaubare Aufgaben oder einzelne Auswertungen kann eine Tabelle vollkommen ausreichend sein.
Problematisch wird es erst, wenn Excel Aufgaben übernehmen soll, für die es eigentlich nie gedacht war.
Zum Beispiel, wenn mehrere Unternehmen gemeinsam ein komplexes Projekt steuern. Wenn Hunderte Vorgänge voneinander abhängen. Wenn unterschiedliche Projektbeteiligte ständig aktuelle Informationen benötigen. Oder wenn jederzeit nachvollziehbar sein muss, wer wann welchen Status verändert hat.
Dann entstehen Projektstatus_final.xlsx, Projektstatus_final_neu.xlsx und irgendwann vielleicht sogar Projektstatus_final_neu_WIRKLICH_FINAL.xlsx.
Aber selbst dann ist Excel häufig nur das Symptom.
Die spannendere Frage lautet:
Warum braucht das Projekt überhaupt so viele parallele Listen?
Stell dir einen einfachen Freigabeprozess vor.
Eine Information wird erfasst. Anschließend per Mail an Person A geschickt. Person A prüft sie und leitet sie an Person B weiter. Person B ergänzt etwas und sendet die Datei zurück. Danach überträgt jemand den aktuellen Stand in eine Excel-Liste.
Nun wird dieser Prozess digitalisiert.
Statt der Mail gibt es eine Benachrichtigung. Statt der Excel-Datei gibt es ein digitales Formular.
Der Ablauf bleibt aber identisch.
Dann wurde zwar das Werkzeug ausgetauscht – der Prozess selbst aber nicht verbessert.
Genau hier liegt ein häufiger Denkfehler bei der Digitalisierung im Projektmanagement:
Digitalisierung bedeutet nicht, bestehende Abläufe eins zu eins in Software abzubilden. Sie bedeutet, zuerst zu hinterfragen, welche Abläufe überhaupt sinnvoll sind.
Ein ziemlich guter Hinweis sind Workarounds.
Wenn Mitarbeiter regelmäßig zusätzliche Excel-Listen führen, Informationen außerhalb des vorgesehenen Systems austauschen oder eigene Wege entwickeln, lohnt sich ein genauer Blick.
Denn dahinter steckt häufig ein konkretes Bedürfnis.
Vielleicht fehlen Informationen im offiziellen Prozess. Vielleicht dauert eine Freigabe zu lange. Vielleicht ist eine Verantwortlichkeit nicht eindeutig geregelt. Oder der vorgesehene Ablauf passt schlicht nicht zur Realität des Projekts.
Ein zweites Warnsignal sind außergewöhnlich viele Abstimmungen.
Wenn Projektmanager einen erheblichen Teil ihrer Zeit damit verbringen herauszufinden, wo ein Vorgang gerade steht, ist das selten nur ein Kommunikationsproblem. Häufig fehlt ein Prozess, der Status, Verantwortlichkeit und nächsten Schritt eindeutig definiert.
Und spätestens bei Sätzen wie „Dafür ist eigentlich Thomas zuständig“ oder „Ich dachte, das macht der Lieferant“ sollte man genauer hinschauen.
Denn digitale Projektsteuerung kann Verantwortlichkeiten sichtbar machen.
Definieren muss sie die Organisation trotzdem selbst.
Bevor ein bestehender Ablauf digitalisiert wird, lohnt sich ein kleiner Realitätscheck.
Das klingt banal, wird aber erstaunlich oft übersprungen.
Ein Prozess sollte nicht existieren, weil „wir das schon immer so gemacht haben“. Er braucht einen Zweck.
Geht es beispielsweise darum, einen Mangel möglichst schnell zu beheben, ist nicht entscheidend, wie viele Formulare ausgefüllt wurden. Entscheidend ist, dass der Mangel eindeutig erfasst, einem Verantwortlichen zugeordnet, bearbeitet, geprüft und geschlossen wird.
Alles dazwischen sollte diesem Ziel dienen.
Digitale Prozesse brauchen eindeutige Verantwortlichkeiten.
Nicht:
„Die Fachabteilung kümmert sich darum.“
Sondern:
Wer übernimmt den Vorgang? Wer muss entscheiden? Wer darf einen Status ändern? Wer prüft das Ergebnis? Und wann geht die Verantwortung an die nächste Person über?
Je komplexer das Projekt, desto wichtiger werden diese Fragen.
Mehr Daten bedeuten nicht automatisch bessere Projektsteuerung.
Wenn Mitarbeiter bei jedem Vorgang 25 Felder ausfüllen müssen, von denen später nur fünf genutzt werden, entsteht keine Transparenz.
Es entsteht Datenpflege.
Deshalb sollte für jede Information geklärt werden: Wer benötigt sie – und wofür?
Was keinen Beitrag zu Steuerung, Nachvollziehbarkeit, Dokumentation oder einer notwendigen Entscheidung leistet, sollte zumindest hinterfragt werden.
Übergaben gehören zu den besonders kritischen Punkten komplexer Projekte.
Ein Vorgang wandert beispielsweise vom Projektteam zum Lieferanten, zurück zur Projektleitung und anschließend zur Qualitätsprüfung. Bei jedem Wechsel können Informationen verloren gehen, Zuständigkeiten unklar werden oder Wartezeiten entstehen.
Ein guter digitaler Prozess macht deshalb nicht nur Aufgaben sichtbar.
Er macht auch sichtbar, was als Nächstes passieren muss.
Doppelte Dateneingaben sind ein besonders guter Indikator für Verbesserungspotenzial.
Wenn Informationen vor Ort auf Papier erfasst, anschließend in Excel übertragen und später noch einmal für einen Report aufbereitet werden, liegt das Problem nicht allein bei Excel.
Das Problem ist der Prozess zwischen diesen Systemen.
Genau dort sollte Digitalisierung ansetzen.
Das klingt hart.
Ist aber ein wichtiger Punkt.
Software kann Prozesse beschleunigen, Informationen verbinden, automatische Benachrichtigungen auslösen und Transparenz schaffen.
Aber sie kann nicht entscheiden, wie ein Unternehmen zusammenarbeiten möchte.
Wenn fünf Freigabeschritte keinen Mehrwert liefern, werden sie durch Digitalisierung nicht sinnvoller. Wenn Verantwortlichkeiten vorher unklar waren, löst ein Dashboard das organisatorische Problem nicht automatisch. Und wenn niemand definiert hat, welche Informationen für eine Entscheidung relevant sind, sorgt mehr Datenerfassung nicht automatisch für bessere Entscheidungen.
Deshalb sollte die Reihenfolge lauten:
Verstehen → vereinfachen → standardisieren → digitalisieren → automatisieren.
Nicht andersherum.
Gerade in komplexen Industrie- und Infrastrukturprojekten kommt schnell der Einwand:
„Unsere Projekte sind dafür zu individuell.“
Das kann stimmen.
Aber Individualität und Standardisierung schließen sich nicht aus.
Der konkrete Projektinhalt kann vollkommen unterschiedlich sein. Trotzdem lassen sich wiederkehrende Abläufe definieren: Wie wird ein Problem erfasst? Wie wird eine Verantwortlichkeit vergeben? Wie wird Fortschritt gemeldet? Wie werden Änderungen dokumentiert? Wann gilt ein Vorgang als abgeschlossen?
Genau diese wiederkehrenden Strukturen eignen sich für digitale Workflows.
Das Ziel ist also nicht, jedes Projekt in dasselbe Korsett zu pressen.
Das Ziel ist, für wiederkehrende Situationen nicht jedes Mal einen neuen Prozess erfinden zu müssen.
Erst wenn Prozesse klar sind, kann Software ihre Stärke ausspielen.
Dann muss eine Information nicht mehrfach übertragen werden. Ein vor Ort dokumentierter Fortschritt kann direkt im Projekt verfügbar sein. Verantwortliche sehen ihre offenen Vorgänge. Projektleiter erhalten einen aktuellen Status, ohne erst mehrere Personen anzurufen. Und Entscheidungen können auf einer gemeinsamen Datenbasis getroffen werden.
Genau hier unterscheidet sich digitale Projektsteuerung von einer Sammlung digitaler Werkzeuge.
Es geht nicht darum, Excel durch Tool A, E-Mail durch Tool B und Papier durch App C zu ersetzen.
Es geht darum, einen durchgängigen Informationsfluss durch das Projekt zu schaffen.
Wer eine neue Lösung einführt, sollte deshalb nicht mit der Frage starten:
„Welche Funktionen brauchen wir?“
Die bessere Ausgangsfrage lautet:
„Wie wollen wir unsere Projekte künftig steuern?“
Daraus ergeben sich wesentlich konkretere Fragen:
Woher kommt eine Information? Wer benötigt sie? Welche Entscheidung hängt davon ab? Welche Schritte lassen sich standardisieren? Welche Informationen müssen über Abteilungs- oder Unternehmensgrenzen hinweg verfügbar sein?
Erst danach sollte entschieden werden, wie Software diesen Prozess unterstützt.
Das erhöht übrigens auch die Akzeptanz.
Denn Mitarbeiter bekommen dann nicht einfach „noch ein Tool“.
Sie bekommen einen besseren Prozess.
Auch bei COMAN geht es deshalb nicht darum, möglichst viele bestehende Listen einfach digital nachzubauen.
Im Mittelpunkt steht eine gemeinsame, aktuelle Datenbasis für die Projektsteuerung.
Projektinformationen werden dort miteinander verknüpft, wo sie entstehen und benötigt werden. Fortschritte, offene Punkte, Verantwortlichkeiten und weitere relevante Projektdaten lassen sich so nachvollziehbar zusammenführen.
Damit entsteht ein digitaler Projektzwilling.
Nicht als digitale Kopie der Anlage.
Sondern als digitales Abbild des Projekts und seines aktuellen Zustands.
Die Technologie schafft damit die Grundlage für Transparenz und durchgängige Projektsteuerung.
Damit sie funktioniert, braucht es aber weiterhin das Wichtigste:
gute Prozesse.
Excel eignet sich gut für einzelne Listen, Berechnungen und Auswertungen. Bei komplexen Projekten mit vielen Beteiligten, Abhängigkeiten und laufenden Änderungen entstehen jedoch schnell parallele Datenstände und hoher manueller Pflegeaufwand. Entscheidend ist deshalb weniger das Tabellenprogramm selbst als die Frage, ob Informationen durchgängig und für alle relevanten Beteiligten verfügbar sind.
Ja. Bestehende Prozesse sollten zunächst auf Zweck, Verantwortlichkeiten, Übergaben, benötigte Informationen und unnötige Arbeitsschritte geprüft werden. Andernfalls besteht die Gefahr, ineffiziente analoge Abläufe lediglich digital abzubilden.
Häufige Workarounds, zusätzliche Excel-Listen, doppelte Dateneingaben, viele Statusmeetings, unklare Verantwortlichkeiten und manuelle Übertragungen zwischen Systemen sind typische Warnsignale.
Ein guter digitaler Projektprozess hat einen klaren Zweck, eindeutige Verantwortlichkeiten und möglichst wenige unnötige Übergaben. Informationen werden dort erfasst, wo sie entstehen, und stehen den relevanten Beteiligten anschließend ohne zusätzliche manuelle Übertragung zur Verfügung.
Digitalisierung kann bereits bedeuten, einen einzelnen analogen Arbeitsschritt digital abzubilden. Digitale Projektsteuerung geht weiter: Sie verbindet Prozesse, Verantwortlichkeiten und Projektdaten so, dass der aktuelle Projektzustand transparent wird und Entscheidungen auf einer gemeinsamen Datenbasis getroffen werden können.
Excel ist leicht zum Sündenbock geworden.
Zu leicht.
Denn wenn ein Projekt von unklaren Verantwortlichkeiten, unnötigen Freigaben und schlechten Übergaben geprägt ist, wird eine neue Software diese Probleme nicht einfach verschwinden lassen.
Im schlimmsten Fall digitalisiert sie sie.
Deshalb beginnt erfolgreiche Digitalisierung im Projektmanagement nicht mit der Frage nach dem nächsten Tool.
Sie beginnt mit einer unbequemeren Frage:
Wie gut funktionieren unsere Prozesse eigentlich wirklich?
Wer diese Frage zuerst beantwortet, schafft die Voraussetzung dafür, dass digitale Projektsteuerung anschließend das tun kann, wofür sie gedacht ist:
Nicht schlechte Prozesse digital verwalten.
Sondern Projekte besser steuerbar machen.
Neue Software allein macht noch keine besseren Prozesse. Entscheidend ist, wie Informationen, Verantwortlichkeiten und Abläufe miteinander verknüpft werden.
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